海晶華集團總裁潘思亮說，從失敗中學
習，是另一種學習的態度。一個人如果成功，自然會得到社會的祝福，若是失敗必須自我檢討。
潘思亮這位年輕的企業家，今年六月將代表臺灣前往摩納哥蒙地卡羅，與世界其他各國的代表共同角逐《安永世界企業家大獎》的桂冠。
晶華酒店自從潘思亮接手經營後，現在已成為國內酒店的第一品牌，潘思亮兩度為晶華「減資」，將股本發還給股東和股市投資人。股票成壁紙的情況前有所聞，但從上市公司經營者手中拿回股本的「實在罕見」。

晶華沒有負債的驕傲
更少見的是，當晶華股價漲上每股500元以上時，潘思亮在接受媒體採訪時竟然自己評價說「股價太高了」。此等真性情，讓小股東覺得又誠懇又有氣。「這是個誠信問題，公司上市總是社會機構而非私人所有，錢是股東的，如果錢不留在本業，也不能亂投資，要自我警惕」於是潘思亮啟動台灣首件發還股本兩次給股東的紀錄，他說：「晶華無負債」。
潘思亮曾自我檢討，用很大的資本持續擴張飯店是否可為股東帶來利潤？觀察其他國家，例如美國的飯店業，發現它們都已朝「品牌」方向發展。於是他決定將40幾億的資本，減到5、6億元。
潘思亮認為創業成功，與品牌、基因、企業經營等三項連動性密不可分。他說，晶華的名稱，本來就叫做「麗晶中華」，所以取名為「晶華」酒店。

飯店結合商場的創意
臺北晶華也傳承香港麗晶的創新精神，是全世界第一個把大型商場與飯店結合的酒店，他說：我們從來不看同業做什麼？因為我們要服務的是客戶，惟精品陳設是學同行的。因此說明臺灣在創新上是有競爭的優勢。
回憶2000年間剛收購晶華，隔天就碰到美國911事件，晶華每股25元的收購價，一路下挫了一半，為週轉資金的需求，天天得跑三點半，然而好事不成雙，壞事卻接二連三，隨後又碰到SARS，晶華的財務雪上加霜，公司岌岌可危，他說：「那種經驗現在想起來還是很不好受。」
「晶華靠創新服務度過難關」，潘思亮說，晶華集團中以臺北晶華賺最多。利潤率最高是客房，都是高檔的參訪團，一間總統套房根本不夠用。
晶華另一種創新是開闢商店街，他分析，商店街不單純是房東、房客的結合，例如巧克力店的進駐，酒店的巧克力就不必自己做；晶華首創可以在餐廳一杯杯延伸到room service。「我們的客人，不把酒店當做飯店，是把飯店當做平台，提供衣食住等各項方便服務。」是我們的光榮。

(本刊記者)