30年來紐約市犯罪案件不斷攀高，警方卻束手無策。但1994年上任紐約市警察局長的威廉．布拉頓（William Bratton），卻曾在不到2年時間，預算沒有增加的情形下，把紐約整頓為美國最安全的大都市。

　　是什麼原因，讓布拉頓做得到他人做不到的事？我們經過一番研究，做成結論：布拉頓所有的改造行動，正是「引爆點領導」（tip-ping point leadership）的典範。引爆點理論依據一個洞見：不管什麼樣組織，只要有達到臨界數量（critical mass）的人被激發出信念和能量，大家就會紛紛轉而接納新觀念，很快就會產生根本改變。

　　布拉頓的逆轉故事，令人振奮處，在於他用來克服障礙、營造高績效的方法一致，不只是靠著個人性格。也就是說，引爆點領導是可以學習的。

　　逆轉行動1：跨越認知障礙

　　引爆點領導人不會靠數字去突破組織的認知障礙。相反地，他們要求位居要津的經理人直接面對營運問題，不能逃避現實。讓他們親眼目睹很差的績效，以這種方式溝通，「極需改善不佳績效」的訊息，便能深植人心。這一步很重要，不但可說服經理人相信，改造是必要的，同時讓他們自信能達成目標。

　　逆轉行動2：迴避資源障礙

　　一旦組織裡的人接受變革的必要性，以及大致上同意要做什麼事後，接下來，領導人往往會面對資源有限的冷酷事實。像布拉頓這樣的領導人，曉得如何不必依賴額外資源，也能達到組織的引爆點。以現有的資源，就能做很多事。他們把資源集中到最需要改變，以及可能產生最大報酬的地方。

　　贏得人們支持變革後，布拉頓必須說服他們，正視營運實務到底哪裡出了錯。這時，他轉向運用數字。

　　逆轉行動3：突破人心障礙

　　警惕員工注意到需要展開變革，以及確認如何以有限資源去完成，才能達到組織引爆點。新策略要動起來，員工不只必須認清需要做什麼，也必須想要去做才行。許多執行長曉得激勵員工起而變革的重要性，卻從改革整個組織的獎懲制度著手，這種做法是錯的。這麼做，得花很長時間才能執行，而且代價昂貴，因為任何大公司中，員工都有各式各樣的動機需求需要滿足。

　　布拉頓的激勵方法之一，是找到有影響力的關鍵人士，他們在組織內、外部都有，都是因和組織的關係密切、說服力強，或是掌握資源供給准駁大權，擁有強大力量的人。組織激勵這些有影響力的人，就不必費心激勵每個人，最後卻同樣可接觸到每個人，並改變他們。由於大部分組織的關鍵影響者人數相當少，執行長其實很容易找到並激勵他們。

　　布拉頓還有一個激勵方法：界定變革行動的範圍。布拉頓把改善治安分成一連串明確目標，不同階層的警員，各有應負責任。紐約市警局面對的挑戰，是使紐約的「一個個街區、一個個分局轄區、一個個行政區」變得安全。經過這樣定義，分配任務範圍雖廣，卻都是能力所及。對上街執行勤務的員警來說，挑戰是維護巡邏區域或街區安全，如此而已。對分局長來說，挑戰是維護他們的轄區安全。行政區局長也在自己的能力內，訂有具體目標：維護行政區的安全，就是這樣。

　　逆轉行動4：擊倒政治障礙

　　不管是公共部門，還是民間企業，都難免會有組織的政治角力。即使組織到了引爆點，有力的既得利益者，還是會抗拒即將展開的改革。變革愈有可能實現，負面影響者的反撲力道愈猛烈，力圖保護地位。他們的抵抗，會嚴重傷害改革流程，甚至讓變革脫軌。布拉頓早就料到會有這些危險，所以會先確定哪些人是強大的反動者，設法消音。為了做到這點，他會在高階團隊中，安插一位受人尊敬的資深內部人。

　　最強大的反改革阻力，往往來自外界。公共部門和民間企業一樣，組織策略一改，就會衝擊到其他組織，包括合作伙伴和競爭對手。如果那些組織樂於維持現狀，力量強到能抗議變革，變革就可能遭遇阻力。布拉頓因應這種反對勢力的策略，是和人脈網的其他獨立勢力廣泛結盟，藉以孤立它們。

　　不是每位高階主管都有成為布拉頓的性格，卻有許多人一旦知道成功方式，便擁有無窮的潛力。想帶領公司起死回生，時間和資源卻有限的經理人，可以參考這套成功方式，化解變革障礙，引爆逆轉局勢火花。

　　（本文與《哈佛商業評論》全球繁體中文版2010年1月號合作刊登）

（本文轉載自2010.01.07工商時報）