强化领导力 - 逆转局势的４个关健行动 罗耀宗

　　30年来纽约市犯罪案件不断攀高，警方却束手无策。但1994年上任纽约市警察局长的威廉．布拉顿（William Bratton），却曾在不到2年时间，预算没有增加的情形下，把纽约整顿为美国最安全的大都市。

　　是什么原因，让布拉顿做得到他人做不到的事？我们经过一番研究，做成结论：布拉顿所有的改造行动，正是“引爆点领导”（tip-ping point leadership）的典范。引爆点理论依据一个洞见：不管什么样组织，只要有达到临界数量（critical mass）的人被激发出信念和能量，大家就会纷纷转而接纳新观念，很快就会产生根本改变。

　　布拉顿的逆转故事，令人振奋处，在于他用来克服障碍、营造高绩效的方法一致，不只是靠着个人性格。也就是说，引爆点领导是可以学习的。

　　逆转行动1：跨越认知障碍

　　引爆点领导人不会靠数字去突破组织的认知障碍。相反地，他们要求位居要津的经理人直接面对营运问题，不能逃避现实。让他们亲眼目睹很差的绩效，以这种方式沟通，“极需改善不佳绩效”的讯息，便能深植人心。这一步很重要，不但可说服经理人相信，改造是必要的，同时让他们自信能达成目标。

　　逆转行动2：回避资源障碍

　　一旦组织里的人接受变革的必要性，以及大致上同意要做什么事后，接下来，领导人往往会面对资源有限的冷酷事实。像布拉顿这样的领导人，晓得如何不必依赖额外资源，也能达到组织的引爆点。以现有的资源，就能做很多事。他们把资源集中到最需要改变，以及可能产生最大报酬的地方。

　　赢得人们支持变革后，布拉顿必须说服他们，正视营运实务到底哪里出了错。这时，他转向运用数字。

　　逆转行动3：突破人心障碍

　　警惕员工注意到需要展开变革，以及确认如何以有限资源去完成，才能达到组织引爆点。新策略要动起来，员工不只必须认清需要做什么，也必须想要去做才行。许多执行长晓得激励员工起而变革的重要性，却从改革整个组织的奖惩制度着手，这种做法是错的。这么做，得花很长时间才能执行，而且代价昂贵，因为任何大公司中，员工都有各式各样的动机需求需要满足。

　　布拉顿的激励方法之一，是找到有影响力的关键人士，他们在组织内、外部都有，都是因和组织的关系密切、说服力强，或是掌握资源供给准驳大权，拥有强大力量的人。组织激励这些有影响力的人，就不必费心激励每个人，最后却同样可接触到每个人，并改变他们。由于大部分组织的关键影响者人数相当少，执行长其实很容易找到并激励他们。

　　布拉顿还有一个激励方法：界定变革行动的范围。布拉顿把改善治安分成一连串明确目标，不同阶层的警员，各有应负责任。纽约市警局面对的挑战，是使纽约的“一个个街区、一个个分局辖区、一个个行政区”变得安全。经过这样定义，分配任务范围虽广，却都是能力所及。对上街执行勤务的员警来说，挑战是维护巡逻区域或街区安全，如此而已。对分局长来说，挑战是维护他们的辖区安全。行政区局长也在自己的能力内，订有具体目标：维护行政区的安全，就是这样。

　　逆转行动4：击倒政治障碍

　　不管是公共部门，还是民间企业，都难免会有组织的政治角力。即使组织到了引爆点，有力的既得利益者，还是会抗拒即将展开的改革。变革愈有可能实现，负面影响者的反扑力道愈猛烈，力图保护地位。他们的抵抗，会严重伤害改革流程，甚至让变革脱轨。布拉顿早就料到会有这些危险，所以会先确定哪些人是强大的反动者，设法消音。为了做到这点，他会在高阶团队中，安插一位受人尊敬的资深内部人。

　　最强大的反改革阻力，往往来自外界。公共部门和民间企业一样，组织策略一改，就会冲击到其他组织，包括合作伙伴和竞争对手。如果那些组织乐于维持现状，力量强到能抗议变革，变革就可能遭遇阻力。布拉顿因应这种反对势力的策略，是和人脉网的其他独立势力广泛结盟，藉以孤立它们。

　　不是每位高阶主管都有成为布拉顿的性格，却有许多人一旦知道成功方式，便拥有无穷的潜力。想带领公司起死回生，时间和资源却有限的经理人，可以参考这套成功方式，化解变革障碍，引爆逆转局势火花。

　　（本文与《哈佛商业评论》全球繁体中文版2010年1月号合作刊登）

（本文转载自2010.01.07工商时报）