金融海嘯橫掃全球，諸多知名企業應聲倒地，世人大感震驚之際，企業領導人也對眼前充滿不確定的現況躊躇疑惑，彷彿陷入一陣迷茫未知的黑夜濃霧。究竟企業領導人該如何逆轉困境？即將由天下文化出版的新書《逆轉力》作者瑞姆．夏藍簡明地指出，企業應該更落實5項重點：現金至上、降低現金收支平衡點、走近顧客瞭解需求、重視人才，以及具備預測未來的遠見。

　　至於企業領導人當下該如何管理？他的建議是，在危機中，領導人更須處處躬身親為（hands-on）、加大管理面、親自掌握細節，加強與員工部屬的溝通，才能穩舵不迷。

　　夏藍已於7月3日應《遠見》雜誌與天下文化出版社之邀來台演講，《遠見》特別預將夏藍的《逆轉力》新書，結合他的5項企管建言做出書摘精華：

　　建言1. 現金至上

　　這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續時間也將更久。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速果決地為可能的最壞情境做準備，除非你已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎預期。你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司最重要挑戰是保護與管理現金流量。

　　在這場危機出現之前，你公司的績效成功指標，是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但是如今，你最要緊的指標是現金。

　　你不能再以追求營收成長為首要考量，現在要瞭解的是你公司所做每一件事會牽連到多少現金，須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。在現今資訊技術下，可以瞭解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。

　　公司內部有3個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等）、資產出售所得，公司必須積極地追求這3個現金來源。

　　每筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率，現在必須評估它們將動用或產生多少現金，以及多快可以產生現金。

　　產生現金有多重要？只需看看美國汽車業在2008年秋季境況就可瞭解。美國3大汽車公司在銷售疲軟不振下，不但無法產生足夠現金，還有大筆現金壓在存貨上。

　　建言2. 降低現金收支平衡點

　　由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅，因此必須很保守地控管現金流量，盡快降低現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。

　　以現金為基準計算的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

　　新的現實是除非併購其他公司，否則你的公司2年後的規模將比現在還小，需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司別無選擇，只能縮減規模。你必須限縮你的焦距，專注在事業核心，這是不能失去的寶貴資產。

　　在公司內部，必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性（例如現金、存貨、應收帳款）的活動，並取得詳細資訊。

　　在決定必要行動時，要先思考你的行動會不會對公司再融資產生潛在障礙，或是降低你的債信評等，再決定現金收支平衡點應該在哪裡。

　　從高層開始就必須訂定基調，你應該考慮把一些頭銜職稱或部門合併，減少組織層級，去除不果決的經理人。若你的公司太地方分權化，你必須設法整合各地方單位以發揮規模經濟效益，因為較小的單位可能競爭力較差。重新思考哪些部分必須由中央統籌，哪些部分該外包或採地方分權。

　　建言3. 走近顧客瞭解其需求

　　在過去，業務人員的角色就是接訂單，而不是提供顧客解決方案，現在，他們的重心應該放在為客戶的事業各部分建立資訊橋梁，找出客戶的問題，為客戶設計解決方案。基本上，你的業務人員必須設法幫助客戶成功度過這個試煉期，這樣才能建立真正的雙贏關係。

　　此外，你的通盤計畫中，很重要的一個部分是要決定留下哪些顧客。你可能得為這種客戶動用大量現金，例如客戶要求你有大量存貨，在此艱難期，你也許要堅定立場，決定保存現金比獲得這筆生意重要。

　　在做這個決定時，必須詳細瞭解每個顧客如何影響你的事業，以及你的供應鏈各個環節。一個看似不錯的客戶，若經常做出改變，並要求你改變生產流程，或使用不尋常或昂貴的材料，這些干擾與額外成本要是過高，這樣的客戶可能就不值得留。

　　客戶的這類要求可能讓公司的生產或採購部門人員大傷腦筋，這些特殊材料或零組件也許會讓太多現金壓在存貨上。

　　在景氣好時，經營重心是放在營收成長與提高市占率，若有大客戶延遲付款或許不要緊，但在經濟嚴重衰退期，你的管理重心是現金，客戶延遲付款可能造成嚴重影響。有些企業掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。

　　建言4. 重視人才

　　經濟衰退雖然對公司構成大挑戰，但也是公司確保適才適所的機會。當有領導人被除去職務時，你將是協助尋找替代人選的要角之一。有些領導人在公司內部較低層級發現新人才，冒適度風險拔擢他們幾級。若你公司尚未發展出內部領導人才板凳深度，必須向外覓才，千萬別拔擢尚未展現擔任高階職務潛力者。

　　現下，你或許用很實惠的待遇就可以募得人才，你也可能得提出更優渥的待遇，把這當作是對公司前途的投資，待遇高低得視此人目前的境況而定。人才最好盡早引進，讓他們及早開始幫忙打造公司的未來。

　　人員裁減應該是組織改造計畫的一部分。裁員過程是否得宜、快速且人道，取決於你的表現。裁員必須大膽無畏，只裁一次，千萬不要像修剪狗尾巴那樣，一次修一吋，在短期間內進行數次裁員，將導致不信任，嚴重打擊員工士氣。

　　建言5. 預測未來的遠見

　　若你是位能幹的領導人，在經濟復甦時，你的企業將變得比以往更堅實。若你是一位有遠見的領導人，你已經在設想接下來會發生什麼，也許在1年或3年，不論多久，第二階段必定出現。在充滿不確定的艱難時期，領導人必須預期下一個挑戰，並建立迎接此挑戰所需要的堅毅與技巧。

　　在以往，一個人具有高領導潛力，係指他能夠快速行動且宏觀；在當前境況下，還必須能夠看出新現實，使各利害關係人也正視新現實，能夠解讀市場與金流，並且能夠分析它們和公司事業生存之間的關聯。

　　在許多公司，研發部門掌握了開啟未來之鑰。許多研發組織成立於公司獲利豐厚的時期，歷經時日，這個部門的間接與行政成本不斷堆高。現在，經濟嚴重衰退、流動性危機當頭，身為研發部門領導人，應該省思如何改革你的部門，重新組織研發活動。

　　在經濟嚴重衰退時期，大多數公司傾向於專注在改善現有產品的研發活動，這樣的思惟與做法其實是錯誤的。除了維持型創新，你必須把握機會，透過研發新產品和進行破壞性創新，做到大躍進。

（本文轉載自2009.05.27工商時報）