台灣推動CMMI-DEV（乙方軟體開發端）提升軟體品質多年，，目前高達111家者取得CMMI-DEV評鑑，讓台灣在CMMI這條路上，成績裴然。而今，財政部財稅資料中心更率先通過CMMI-ACQ（甲方軟體採購端），成為全球甲方取得CMMI-ACQ首例，就連一向重視軟體委外品質的美國也因此反向台灣取經，這項「世界第一」的殊榮不僅振奮CMMI巿場，更讓台灣的委外採購管理能力成為國際典範，財稅資料中心是如何讓台灣成為「世界第一」，以下是專訪財稅中心主任黃定方記要？正視委外問題，尋求解決方案

問：財稅資料中心如何取得世界第一的評鑑？

答：首先要感謝「行政院國家資訊通信發展推動小組」、「行政院研究發展考核委員會」、「經濟部」、「財團法人資訊工業策進會」、「中華民國資訊軟體協會」及「中華民國資訊軟體品質協會」不遺餘力的大力倡導與推動，驅使了持續向前的動力與勇氣，以及寶發公司與迪悌公司顧問團隊於導入期間對於中心的專業指導與協助，才得使中心獲得全球第一的殊榮。

　　資訊業務委外可對組織產生效益，同時也會帶來一些風險。根據2004年的統計報告中，只有29％的軟體專案成功，另外的71％表現不如預期。為了改善這些現象，業主必須對軟體專案有新的認知，尋求可行、實用的解決方案才得以重獲新生。

建立組織願景，塑造知識型組織

　　財稅資料中心一直以來即以「整合資訊資源、提升 e化效能」為願景，其中以「導入CMMI管理制度」，提升軟體品質為主要核心。自93年起中心即接連展開導入CMMI的相關教育訓練，並於同年10月邀請洪肇奎教授至中心演講，闡述以甲方為觀點的精緻版CMMI,自94年起更派員參與SEI舉辦的研討會與正式中階課程。

　　95年 5月經濟部召開的「資訊軟體品質指導委員會會議」中，各界一致大力推薦以中心為先導示範並建議採購模組（CMMI Acquisition Module；CMMI-AM）為導入參考模式，但我們很清楚CMMI-AM 只是概念的傳達並不適於導入實作與正式評鑑，因此在95年11月改以CMMI-ACQ的前身-CMMI-ACQ初版報告（Adapting CMMI for Acquisition Organizations：A Preli-minary Report）為基礎，著手規劃並導入該模式，為國內率先導入的組織。

　　95年的產、官、學各界對CMMI-ACQ多持保留的態度，當年工業局的輔導申請案中也有銀行業者嘗試要導入CMMI-ACQ，但多以學術界組成的評選委員會以「模式尚未穩定」為由，拒絕該案，但以SEI發展模式的進程來看，我們斷定CMMI-ACQ正式版公布的時間應為「屈指可數」，所以財稅中心便以「身先士卒」的態度，率先導入。

關注發展趨勢，全員全心投入

　　CMMI-ACQ正式的公告時間點對中心來說是一個最大風險，所以在導入專案時考量其應變準則：若CMMI-ACQ於某一時間點尚未公告，即改採CMMI-DEV導入，以作為回收委外自行維護的基礎。當時SEI不斷有訊息指出，CMMI-ACQ將於96年4月、8月，最後於11月才正式公告，所以同仁不但投入20個月的心力外，更飽受等待CMMI-ACQ正式版公告的煎熬，最終於今（97）6月27日通過SEI資深主評鑑員的評鑑，超越正在導入的美國國土安全局、美國空軍、Hp及通用汽車等機構，成為世界第一個通過CMMI-ACQ評鑑的組織。

問：您認為導入CMMI-ACQ最重要的關鍵因素是什麼？

答：除了影響組織變革的因素必須考量外，這個導入專案在國內外並無實際成功案例可參考，而且又是在初版階段即導入，是創舉也很艱辛，所以我常以「要為成功找方法，勿為失敗找理由」鼓勵參與同仁，並經常探詢同仁實作的情形，應驗部長的「方法要變、觀念要變、態度要變的三變」是成功要素的重要因子：

　　CMMI-ACQ提供了一套採購的新「方法」，供同仁遵循，同時要一改過去故有甲方的「觀念」與「態度」，從選擇規格與廠商開始，全程有效的監控與管理，而這「三變」必須落實至各個階層，以達到全員品管的目標。

充分整合資訊需求，建立優質資訊化基礎

問：採購單位導入CMMI-ACQ的效益何在？

答：我們的目標很明確，就是要使專案能如期、如質、如預算的完成，此次導入CMMI-ACQ後，一個專案應該有的「管理」要件皆已納入，對中心採購作業流程與委外管理實有全方位之改善，持續執行後可以更精進對採購作業之管理，使得採購案如期完成，採購預算能更加合理化，採購產品能更符合需求。

　　很多人說，「專案唯一不變的是─需求一直在變」，指出需求改變的無奈與潛在風險，而需求的改變正是專案失敗的主要原因之一。為了確實掌控需求，中心建立完整的採購需求發展與管理機制，並以需求雙向追溯表為管理工具，確保需求的充分必要及一致性。這是達成如期、如質、如預算目標重要的第一步。

工程化專案規劃，精進成本估算

　　利用工作分解架構圖，工程化專案生命週期的工作項目，據以估算專案實際所需人力及時程，評估規劃與估算的合理性與正確性，達到「如預算」的目標。同時也依另依WBS所確定各項活動，確實管控工作進度與流程品質，達到「如期」的目標。

完善品質管理機制，確保資訊系統品質

　　在品質方面，則是組成品保小組，並增加監控廠商專案辦理情形，檢視廠商作業流程的合理性、適切性及流程遵循度，以確保廠商流程與工作產品品質符合甲方需求，達到「如質」的目標。

　　此外，RFP範本供各專案運用與參考，以完善規範廠商並確立雙方權利義務，並建立潛在合格廠商與評選機制、俾利選擇最適的廠商。

問：對政府機關推行CMMI-ACQ有何期許？

答：CMMI-ACQ模式可以協助提升資訊系統與服務品質並增加組織競爭力，透過CMMI-ACQ的導入，選擇優良的規格與廠商，再輔以全程有效的監控與管理，以優質的流程管理及能力、有效而低風險的方式開發產品，強化業主自己的採購流程與專案管理能力，更進一步，與供應商共同築成CMMI-DEV與CMMI-ACQ完整的採購平台，使甲、乙雙方擁有對等的流程基礎，以更有效的方式協同工作。

　　中心率先導入只是一個起點，政府應正視委外管理的問題，與業界、學界合作，發展一套屬於自已的CMMI-ACQ，建立、推行管考的制度，以供遵循與考核，並培育CMMI-ACQ專才，協助政府機關全面導入與管考。

　　據悉，行政院研考會已有安排同仁接受CMMI初階課程、中階課程及CMMI講師與主評鑑員的規劃。財稅資料中心在這一部份也不會缺席，並可規劃將委外管理與評鑑納入財政資訊的考核項目，這時財政部內部的考核即可由政府CMMI-ACQ專才執行，不須委由廠商執行。

問：財稅資料中心對其他政府機關單位推行CMMI-ACQ，有何建議？

答：導入CMMI-ACQ專案並非委外作業，而是「委內作業」，顧問輔導公司僅是站在場邊的教練，下場打球操兵的是業主本身。導入CMMI所改變的不限於流程，整體組織文化的影響更是巨大，必須加強溝通，排除推動阻力，始可順利導入。

　　導入CMMI是紮根的組織活動，難收立竿見影之效，有賴各級長官認同，而且每一個人都是導入要角、品質尖兵，並應藉重顧問的專業能力，「借力，使力」；並透過教育訓練導正長官及同仁的觀念，最重要的是人力必需要有使命感、具熱忱，可提升導入廣度與深度。

　　然而，導入CMMI只是個小開端，持續執行CMMI，才是培養組織核心競爭力與永續發展的基礎。

（本文轉載自2008.10.24經濟日報）